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奥乐齐中国开始卷“低价”,露出本来面目 -爱游戏app

发布:2024-04-06
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文:松柏

来源:联商网(ID:lingshouzixun)

“我根本不在意它(奥乐齐)是哪个国家的,只要东西卖得便宜,品质好就行,现在大家不都图个安心便利嘛,”2019年来上海工作并长驻的李文在接受《联商网》采访时说道。正是那一年,来自德国的折扣超市ALDI(中文名为“奥乐齐”),在上海静安体育中心开出中国首店。

时间如白驹过隙,截止目前,ALDI奥乐齐在中国已开出54家店,遍布上海16个区中的13个,覆盖率超过八成,且仍处在上升趋势,布局全市各区只是时间问题。01入华第五年,走稳不走快中国1号店虽建于2019年,但奥乐齐的中国故事还要追溯到更早。作为在全球拥有1万多家实体店的百年老字号零售商,ALDI进入中国的第一步棋是“电商”,并于2017年与阿里巴巴合作,入驻天猫旗舰店,主营自有品牌商品。为什么这家实体零售巨头一反常态?ALDI全球采购业务和大中华区CEO魏客礼曾在接受采访时表示,2017年前,公司团队已经在中国做了多年调研,其本人也是直奔市场,刚入华时,甚至连一张电话卡都没有,即便如此,3年时间跑遍北京、上海、甘肃、青岛等40座城市,看了数千家零售店。彼时,线上店售卖超100多款进口商品,全部由ALDI在澳大利亚的经营方供货。在那之后的时间里,奥乐齐干了一件大事,即收集数据,分析消费者购物偏好趋势,这为后来敲定SKU奠定了坚实的基础。换句话说,从有意进入中国市场,到开出首家实体店,ALDI用了整整5年时间做市调,且这个时间只会更长。4年近50家门店,在中国零售业来说或许只是沧海一粟,但对于这家全球零售前10强的企业来说,已经算是开启了在华扩张的加速度。不过,奥乐齐的折扣之路也并非一帆风顺,其定位一直备受争议,以前许多消费者表示商品价格“不低”,更像是一家网红的精品超市。对此,奥乐齐从去年开始加大优化,渗透到商品、门店、供应链等这个角落,可谓牵一发而动全身。

资深商业人士余文向《联商网》指出:“奥乐齐中国的底层逻辑没有变,也就是‘有品质的低价’和‘折扣零售’的底层逻辑没有改变。变的部分是强化其‘折扣’和‘价格形象’;继续测试、调整、打磨单店盈利模式,寻找最适合中国的‘硬折扣’模式。”02打铁还须自身硬奥乐齐“继承”了德国人的基因,低调做人,高调做事。

想抓住一个人的心,必须先抓住他的胃。想获取消费者的青睐,就必须提供他们最需要的东西。奥乐齐门店多分布于社区和商住项目中,平均面积500-1000㎡,单店SKU数量超2000。根据笔者现场观察,有钱有闲的老人以及中产家庭是主要客群。随着“穷人超市”“平价之光”的说法口口相传,奥乐齐正吸引一批新客群,且呈年轻化趋势。这种情况下,首要目标变得十分明确,即提供优质低价的生活必需品。李文补充说:“有时我也会去盒马奥莱,有些蔬菜水果价格确实低,但也看运气,奥乐齐的话更稳定,而且价格一直很低,我也不需要担心好坏。”

如果仔细观察,会发现过去一年门店里的自有品牌如雨后春笋般涌现,而价格更是回归“低价”超市定位。现在到奥乐齐各家门店,会发现“ALDI超值”系列占据各个品类的C位,且旁边都会附上“省钱更省心,超值不怕比”的标语。

不容忽视的是,奥乐齐中国团队十分注重“本地化”,从最初做市调,只销售本地消费者喜欢的商品,到后期定制化,专为上海本地2-3人的小家庭提供适量包装产品,包括鲜牛奶,其容量由1.5升改至950毫升,价格也降到8.6元。其走的每一步,都是在靠近消费者。

03看似简单,背后却有强大逻辑近年来,折扣和生鲜两个概念无疑很火,全国各地纷纷有商家照葫芦画瓢,有人从中获利,同样也听闻数不清的悲伤故事。好特卖、零食很忙、盒马奥莱等,各路新军层出不穷,赛道也打得很火热。不过,说到折扣店,一般可以分为两大类,软折扣和硬折扣。它们的特点都是价格低。

按照启承资本的观点,软折扣指的是通过销售尾货、压箱货、金融抵押品,以产品本身不足为由,实现超低价格,获得第一批客流,软折扣的案例包括美元店Dollar General、以服装为核心产品的TJX、日本的唐吉诃德(母公司PPIH)、国内的名创优品,这些都是在美国、日本、中国的上市公司,以及近年来在国内大火的HotMaxx、嗨特购等。而硬折扣指的是,通过减少SKU和运营成本,搭建垂直供应链,推出自有品牌,从而降低渠道的零售价,主要案例就是德国的ALDI和土耳其的BIM等。

但奥乐齐的硬折扣不等于低价,或者说不只是低价。消费者趋于理性,也不意味着价格就是免死金牌。

首先,ALDI精选客群覆盖广泛且复购率高的SKU。如今,生活节奏加快,尤其是在上海地区,许多顾客进店后不会花太多时间,更别说货比三家,大家对低价的判断取决于“常识价格”。另外,低价机制的背后是追求畅销品,奥乐齐对此十分重视。如今,日本商超便利店很流行“三七分”商品准则,其中三成是指合理采购本土或知名品牌,七成则是开发优质低价的自有品牌,7-11便利店便是典型案例之一,其母公司开设专用食品工厂,加大热销单品的产能,严控价格。

其次,ALDI严控供应链并持续加大自有品牌渗透。过去几年,奥乐齐一直在默默优化中国本土供应链布局,以形成强大的商品保障。据官方透露,目前已合作的供应商超八成来自本地,且未来奥乐齐在中国市场的自有品牌占比将达到90%,相比之下,山姆、Cotsco开市客、盒马的自有品牌占比仅为30%-40%。

在国际市场上,ALDI也是出了名的严苛,但最终的落脚点无非是有议价权,并让消费者受益。为此,笔者联系到在金华从事外贸工作的老板余贝,她说:“要跟ALDI做生意,必须先无条件sample,对方拿了样品后各种比较,选最便宜的。也就是说,他们的单子很多工厂都是陪跑做个样品。她们订单量确实非常大,但对产品质量要求又属于中等偏上。”

另一突出特色是ALDI以“极致效率”为营运理念。正如官网所述,三大核心价值观:一致、简单和责任,落到实处,就是商品、员工、门店的表现。奥乐齐中国董事总经理陈佳此前透露,新店规模通常在500-600㎡。门店陈列布局和装潢十分统一,无论到哪一家都有种熟悉的感觉。

据《联商网》现场观察,同一时段单店当值员工一般是2-3人,但个个都是一顶三。以副店长为例,在近2个小时的时间里,先后在收银台结账、进行商品补给、完成线上订单拣货、统一收回购物车和篮子等,一系列操作下来,行云流水,从容不迫。这一点与ALDI国际门店基本一致。

04奥乐齐中国转型会成功吗?

根据奥乐齐方面的说法,2023年单店营收平均能做到2000万,以500㎡店铺面积计算,单店年销售坪效约4万元,这个数据优于国内许多连锁超市。从世俗层面来说,ALDI在中国市场,或者说在上海,已经取得不菲的成绩。

但“硬折扣”这条路适合国内的商超吗?同时,奥乐齐这一战略调整是否会成功?

《联商网》特约专栏作者、上海尚益咨询创始人胡春才评价道:“以前(奥乐齐)精品超市的调子比较浓,现在更简单了,特别是货架。目前这样对国内商超的冲击力比较大,但国内商超完全可以借鉴学习的,因为他们的供应链最后都是在中国。相反地,国内学山姆会员店就难了。”

而在日本伊藤忠商事集团事业公司前高管司马正树看来,奥乐齐走的正是SPA(制造零售业)之路,所以不怕任何商业竞争,踏实的做着自己的生意。其实“穷人”的概念是国人强加上的词汇,奥乐齐的思想里没有所谓“穷人”与“富人”的概念,而是提供踏实扎实生活,还商业之本质,摒弃奢华,追求本源,带给消费者一种实实在在的适用且有品质尚美生活。

不过,也有业内人士指出,感觉奥乐齐又走错路了,拼价格在中国是很卷的,比宜德的前车之鉴不远,而且一转型又丢失了这几年积累的忠实客户群体,能否吸引新客户群又未知,还是应该以会员店的标准选品,提升商品力,缩小单店面积,做“家门口的小山姆”。

不管如何,奥乐齐的“硬折扣”模式背后所蕴藏的经营体系并非轻易就能照搬。对国内零售企业来说,这是一个新的方向,但它能否适用其他地区还有待考证,未来能否给国内零售业带来变革也尚未确定。让我们拭目以待。

注:文中李文、余文、余贝均为化名。

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