文：林平、上佳
来源：联商网（ID：lingshouzixun）
在大卖场主业态之外，高鑫零售创造的第二增长曲线正在不断蓄力。
截至目前，高鑫零售旗下仓储式付费会员制品牌M会员商店全国已布局9家门店，其中已开出4店，均位于江苏省。
从市场格局来看，山姆、Costco开市客处于第一梯队，M会员商店处于第二梯队。而国际玩家们在中国市场的火爆，证明了商品力的重要作用，这背后提供高性价比且差异化的商品是关键。
站在巨人肩膀上创业，M会员商店同样具有天生“优势”，那便是成为最懂中国会员消费需求的本土会员店。而要做到这些，最主要的抓手是商品差异化和本土适配性。
数据显示，自去年4月全国首店在扬州开业以来，M会员商店会员总数已经达到12万。而在未来一段时间内，M会员商店也将主要立足江苏，并持续深耕长三角。
背后原因在于，江苏是高鑫零售大本营，拥有成熟供应链体系；此外，依托自持物业条件改造，时间和周期相对缩短；友好营商环境也在助推M会员商店加速布局。
在商品差异化方面，M会员商店自有品牌M臻品在扬州首店的销售占比已提升至约30％。而在首店“复制不走样”之后，后续新店加大了本土适配性，更懂国民消费者。比如，南京店推出了更多小规格、小包装、低单价短保质期商品，包装更友好，新鲜不浪费。
而作为市中心的会员店，M会员商店会员到店频次高，商品新鲜度需求旺盛。数据显示，M会员商店生鲜占比已达40％，形成了独特的优势。
在供应链方面，M会员商店正通过自有品牌、与品牌商共创独家商品开发新模式实现“弯道超车”。比如，通过与优质品牌商战略合作、风险共担、共同成长，能够免除品牌商后顾之忧，从而提供真正具有质价比的商品。
高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬近期，《联商网》独家专访了高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬，后者首次对外分享了M会员商店立项原因，并就商品力、市场竞争以及会员店发展方法论等进行了系统解读和思考。
01会员店赛道，高鑫零售同样可以成功
高鑫零售在2022年初做出了布局会员店业态的决定，3月开始组建团队，核心操盘手是高鑫零售中生代创业元老袁彬。
在内部，M会员商店属于高鑫零售第5个业态探索序列，此前，高鑫零售相继探索出大润发Super（中润发）、小润发、大卖场门店2.0等创新业态。
《联商网》获悉，目前M会员商店主要有三条主线部队，采购团队有100多人，大多数来自友商山姆、盒马等。不为外界所熟知的是，M会员商店项目获得了“陆战之王”黄明端的亲力支持。他曾在内部直言：“行业在走下坡路，要找到新的增长点。在会员制赛道，高鑫零售同样可以复制大卖场的奇迹”。
同样，高鑫零售同样也有着做会员店的基因。M会员商店筹备期时间较短，原因在于系统改造花费的时间并不多。“我们25年前便搭建了会员体系，有着会员店基因，但那时并没有会员店的生长土壤”。高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海告诉《联商网》。
而高鑫零售入局会员店，时机已经十分成熟，操盘的重任则落到了高鑫零售内部连续创业者袁彬身上。
熟悉袁彬的人都知道，他是大润发中生代创业元老，2000年入职大润发，历任大润发店总、区总、纺织部门负责人等，操盘过飞牛网等新零售项目，并带领大润发不断探索社区小业态。袁彬喜欢创新性挑战，在管理、调动和整合集团优势资源方面拥有独特优势。高鑫零售内部人士对他的一致性评价是，个人比较放权且十分包容，能够调动每个人的长处。
比如，M会员商店首店开业已经8个多月，但团队建设已经进行两年，深度浸润了大润发“兄弟姐妹一家人”，照顾同仁、服务顾客、精益求精的企业文化。
而这些都是他成为M会员商店操盘手的主要原因。
“实际上，我们一开始从底层逻辑、团队建设、品牌运营到采购体系等都是相对独立的。站在巨人的肩膀上创业，所有大润发的资源都可以共享，但不会被原有的体系束缚，这是我们创业的一个非常重要的模式。”袁彬告诉《联商网》。
他甚至坦言，我们在会员制赛道，重新找到了创业激情。
围绕目标用户，打造差异化商品力仍然是高鑫零售的第一战略，M会员商店也不例外。M会员商店扬州首店开业时，为了避免踩坑，采取了“复制不走样”的打法。但随后的常州店、南京店便开始寻找差异化路线，目标成为更好的会员制商店。
比如，扬州店开业至今8个多月以来，商品更新率已经达到60％。过去几个月，M会员商店研发了许多专属于M会员商店的商品，诸如吐司面包等不少商品成为TOP商品。M会员商店常州店精选来自全球超30个国家的3600余款品质商品，SKU相比扬州首店提升约20％，而自有品牌M臻品在扬州首店的销售占比如今已提升到了约30％。在袁彬看来，差异化背后的原因在于中国供应链非常丰富，可替代性较强。不仅是M会员商店想要商品差异化，中国供应商也在寻求商品的差异化。
值得一提的是，M会员商店虽然在二三线城市布局，但是更具备本土适应优势。首先，依托高鑫零售的物业优势(自持占比近33％)，主要布局在市中心，更加贴近消费者。其次，M会员商店没有“包袱”，商品毛利与运营成本已经打平。“团队第一KPI是续卡率，第二是会员数，第三才是业绩，第四是利润。”最后，对于用户来说，M会员商店通过商品创新和供应链深化，也能够提供更丰富的选择。
在下沉市场深耕，并不代表M会员商店与一线城市彻底“割席”。“在巨头还没有渗入的城市，我们的机会更大一些。基于政策支持、长期消费者研究等，我们在二三线城市更容易走出来，但也会从外围包抄，慢慢尝试，然后进入一线城市。”袁彬表示。
02如何更懂中国人？
本土会员店，相对更懂中国人，背后原因是本土会员店更加熟悉国人的消费习惯。
袁彬表示，M会员商店立足江苏，深耕长三角，使命便是聚焦这些城市的消费者需求，在提供品质服务同时，挖掘地方特色商品。
以南京店为例，门店精选来自全球超30个国家的3600余款商品，相比扬州首店SKU数提升约20％，此外南京店还售卖盐水鸭披萨、秦淮河积木、鸭血粉丝汤、活珠子等南京特色商品。
“我们对于下沉市场研究了几十年，更知道消费者需要。比如说消费者需要会员店，但是不一定需要大包装。中国人喜欢吃新鲜，所以我们也会做一些包装友好类的商品”。袁彬告诉《联商网》。
比如，M会员商店会根据不同的产品需求做成不同的包装，短保影响赏味期以小包装为主，适合囤货的包装更大一些，从而提高生产效率，降低流转成本。
以牛肉为例，区别于其它会员店的大块头包装，为了适应国人消费者的烹饪方式和消费方式，M会员商店进行了包装和规格调整，根据牛的不同部位、适合烹饪的方式，将牛肉做精细化的分割和包装。而这些更友好的包装能够在保证会员价值高质价比的同时，确保新鲜不浪费。
此外，M会员商店打造的自有品牌M臻品，对比市场上商品必须做到同价质更高，同质价更低。
“我们是中国人开的店，经营决策也都是中国人，中国家庭更需要什么，总结来看，就是五个“更”：更有品——希望品质更好；更独特——产品开发有独特的个性；更超值——性价比更高更便宜；更方便——到店到家都很方便；更放心——售后服务更放心。”袁彬表示。
对于会员店常见的大包装“吃一半扔一半”的情况，袁彬直言，中国消费者还是很勤俭的。“我们做了二十几年的消费者研究，从中国人的习惯、理念、消费情感出发去研发商品，这些东西会逐步体现在我们的产品上”。
截至目前，M会员商店已经开出4家门店，其中苏州常熟店先期进行线上开业。袁彬表示，M会员商店开业门店均符合预期。以扬州店为例，目前日销150万元左右，年营收预计将达到四五个亿，而M会员商店目前线上营收占比已经达到20％。
在扬州首店开业时，高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海曾对外表示，三年内不打算盈利，第一年只给团队定下两个目标，即会员数量和续卡率。近期，林小海回应称，“团队第一KPI是续卡率，第二是会员数，第三才是业绩，第四是利润。如果只能做一件事就是续卡率。”
在袁彬看来，M会员商店尚处于投资阶段，利润并非是首要目标，而毛利来自于供应链的强大以及销售规模的扩大。“单店规模达到6个亿时，我们就会进入到一个比较良性的阶段。”
如今，山姆已经在南京、常州深耕多年，近期又正式落户扬州，M会员商店不得不与其“短兵相接”。袁彬认为，山姆虽在当地先入为主，但由于提前完成了消费者市场教育，M会员商店仍有竞争机会。“从M会员商店的表现来看，开业前的会员蓄客一直到开业初期表现，与山姆三年前的开业水平相似”。
值得一提的是，差异化和性价比是会员店重要制胜法宝。而凭借相关优势，M会员商店也计划用三年时间的积淀，走完山姆20年的时间。
03一切为了会员价值
如果说大卖场是做“熟人”生意，那么会员店便是做“家里人”的生意。位于扬州首店一楼的新能源汽车馆，就是鲜明的例子。作为中产消费的重要组成部分，新能源汽车销售、维修及售后有着庞大的市场空间。M会员商店的新能源汽车馆，正是高度切合了这一消费趋势。
这里有八个展厅，约10余个新能源汽车品牌，包括宝马、领克等。M会员商店会员购车，一定是成交价最低。并且会员还能在成交价基础上，额外获得600-3000元不等的购物卡加赠；此外，M会员商店还有100多个型号的轮胎，能够满足绝大多数汽车的换胎需求，办理M会员就可以在天猫养车享受免费保养。从买车、服务、保养到车生活，M会员商店为会员价值构造了一个完整的闭环。
商店街是M会员商店的特色。如南京店的商店街，有宠物、药店、儿童游乐、各色餐饮、健身房、迪卡侬、养车等业态，“我们围绕家庭的车子、孩子、毛孩子、房子，形成了覆盖中产家庭完整的生态和一揽子解决方案”。袁彬表示。
实际上，在会员价值服务方面，高鑫零售已经践行了二十多年，袁彬解释了三个理由：
第一、大润发总部在上海，有很强的本地性。零售业的战略主要是靠供应链资源实现，立足于长三角，M会员商店对供应链和消费者研究，有很强的本地性；包括停车、位置、品项、政府交流等各方面，能更适合中国人的习惯、理念和情怀；第二、M会员商店做经营决策的都是中国人，很熟悉中国家庭需要。中国很大，各地用户的口味、习惯、理念习惯不同，这些都会浸润在M会员商店的经营中；
第三、M会员商店对生鲜更加了解。“消费者会尝试西式的，但不会抛弃中式的，我们要做中西合并，同样也不要期望改变消费者，需要一半适应，一半引导”。
而经营的过程，也是依靠数据和会员调研驱动不断进步的过程。为了更加贴近会员需求，M会员商店每月都要组织大量的会员座谈会，倾听和甄别用户的声音，对于商品包装、购物车、停车、配送等众多项目进行优化升级。
而M会员商店也一直在研究如何增加会员价值，比如“退货更放心，90天可以退货”、扩充送货上门范围、包装友好性等。
“最初调门很高，把部分传统品牌排除在外，但运营下来发现会员还是很需要的，所以后续品项有所增加，同时也增加了一些地方特色的商品。而M会员商店也已经提供老年人上门检测听力服务，有些需求顾客本身自己也不知道，如助听器，这些我们要挖掘出来”。袁彬表示。
此外，为了更好服务会员，M会员商店已经开始卫星仓的建设。“这方面也很受消费者欢迎。”
“坚持”，可能是M会员商店最大的秘密。袁彬多次强调，“在会员价值这一块，我们一直非常坚持”，而M会员商店的这些努力，也使得“顾客从图新鲜，到慢慢认可”。
04生鲜是弯道超车的机会
关于商品力建设，袁彬认为“M会员商店是站在巨人的肩膀上”，采购团队大多数来自山姆，同时M会员商店也有阿里系数据支持，并能结合大润发优势进行选品，从而进行资源整合。
而对M会员商店来说，生鲜是弯道超车的机会，也是流量的主要抓手。袁彬认为，生鲜是基本盘，必须做好，否则门店就没有灵魂、没有流量、也没有未来。
首先，不能一张菜单打天下，必须有足够的本地化。在M会员商店，会有南京人独有的“活珠子”，各种本地面点，而在其他城市都会结合当地需求进行品项开发。
其次，M会员商店有非常快的产品迭代能力。以榴莲千层饼为例，M会员商店用最好的原料，规格上可以小一圈，定价99元也很有优势。另外M会员商店在部分烘焙产品上也做了一些告示，如果没吃完放到冰箱里面，第二天用户可在空气炸锅炸几分钟，或者烤箱烤几分钟，复热后口感照样很好。而类似黄油可颂、爆馅芋泥蛋糕、伯爵瑞士卷等品项，在M会员商店还有很多。
“每个品种在内部有几十次以上的配方测试，才会让产品成型，到量产还要无数次的测试。这个行业的门槛很高，每个单品都要打磨，此外，应对消费者的变化，还要不断的推出新品，我们希望每个都是爆品，不要浪费其SKU的价值”。袁彬表示。
目前，M会员商店的生鲜占比在40％左右，这在当下的会员赛道企业中，占比最高。生鲜有流量，但也有产能瓶颈，而标品可以把一家店的规模做得足够大，所以标品当中的食品、服装家电等，靠流量带动后能产生一些毛利。
在自有品牌方面，袁彬表示，整体3000多的SKU中，自有品牌占比约10％，主要是食品和生鲜，但可以贡献35％的销售额。巡视卖场，袁彬对每个单品故事都能娓娓道来，39.9元/组的M臻品娟姗牛奶、99元/盒的猫山王榴莲千层饼、谷饲150天肉牛的黑安格斯牛肉、79.8元/箱的尼里拉菲水牛纯牛奶、19.8元30枚精选鲜鸡蛋......
而商品力的背后，是供应链建设，与供应商达成真正良好的战略合作关系很重要。相对于行业矛盾重重的零供矛盾，M会员商店计划与供应商达成“三共”“三无”关系，即共担风险、合作共赢、共同成长；无合同扣点、无退货(除非品质问题)、无额外费用，即便在家电和服装两大门类也是如此。
正是因为构建了这样的良好生态，所以M会员商店从第三家店开始，就能联合宝洁、联合利华、蒙牛等一线品牌做一些专属定制款。
会员店赛道是一条验证成功的赛道，考验的是毅力。而对于M会员商店来说，内部上，商品力要发力，生鲜上要超越，外部上要增加会员价值，这也是其持续在做的事情。
05会员店将迎来三足鼎立时刻
仓储会员店模式是个舶来品，从1996年沃尔玛山姆会员店进驻中国开启付费会员制模式开始，不少企业先后试水过会员制，不过效果乏善可陈。外资企业中，目前仍施行会员制的企业以山姆、Costco开市客为主。本土企业中，盒马、fudi等也在纷纷加码会员店。
作为最早进入中国市场的会员店，山姆通过多年深耕和改良，早已形成本地化优势。开市客通过商品力和品牌效应加持，高性价比且差异化的竞争优势难逢对手。
实际上，对于“初生牛犊”的M会员商店来说，并非是会员店模式的创新者。在《联商网》看来，M会员商店的价值在于，借助本土化优势，在会员模式上，可以做得比竞争对手更加用心，更加坚持，做出更多的用户价值。
M会员商店更加因地制宜和“朴实”。比如，市场上的榴莲千层大多做到12层，而M会员商店通过三个月的打磨做到了21层，保障口感处于最佳状态，从而实现“人有我优”的商品体验。而在商品包装上，M会员商店大包装规格整体低于竞争对手，而锁定包装的出发点是从家庭结构考虑，便于做到既超值又不浪费。
这其中的逻辑在于，M会员商店对于商品适配性有着独特的理解。在袁彬看来，会员店在中国市场还是要做出相应改变，比如超大份量并不适合中国家庭，尤其是生鲜商品，国人饮食强调新鲜与变化，份量过大显然与此理念相悖。
“我们既可以做到与传统零售的差异化，也可以做到与山姆、开市客等国际品牌的差异化。真正坚持会员店本质逻辑的，除了山姆、开市客，M会员商店坚持得也很彻底”。袁彬表示。
M会员商店是高鑫零售创造第二增长曲线的关键布局。具体来看，会员店切割的是线上无法取代的一个空间，而消费升级正从一二线城市渗透到三线城市，仍将有巨大的消费升级市场。
波士顿咨询(BCG)发布的报告显示，中国拥有6700万的中高收入家庭。这些家庭是会员店准消费目标。仓储会员店仍然是一个广阔的市场，而下沉市场的想象空间也更大。
以M会员选址的扬州首店来看，除了基于大润发品牌心智和用户基础以及政府招商政策外，一个很重要的原因是当地居民有着较强的消费升级意愿。而越是接地气，在低线市场越能够赢得消费者。
而这些都是M会员商店敢于亮剑的巨大优势，而会员制赛道也将迎来山姆、Costco、M会员商店“三足鼎立”的时刻。
“大润发用了10年时间超过了外资商超，在未来，相信M会员商店也能够超过外资品牌会员店。”袁彬称。
