文： 何志峰
来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）
M公司是上海一家食品饮料企业，主营业务为饮用水生产和销售，下辖水厂、物流公司、电子商务公司等企业。水厂从事饮用水生产，电子商务公司负责饮用水及其他快消品的线上线下销售，物流公司下辖配送车队、中转仓库和水站，负责饮用水产品及其他商品配送。公司下属企业均为独立法人主体，承担M公司总部下达的经营目标。
近年来，M公司在饮用水生产、销售和电子商务运营服务上陷入发展瓶颈，主要体现为增收不增利。2021年，M公司营收同比增长两成多，净利润却下降61%。从M公司销售收入和现金流结构看，集订分送业务（预付费卡销售）占比80%以上；从产品结构看，19L大桶饮用水销售额占比高达70%以上。这反映出公司在产品结构和盈利模式方面存在较大问题。如果集订分送业务和19L桶装饮用水销量继续下滑，将对公司盈利能力和现金流稳定带来较大影响，未来发展也存在不确定性。
为此，M公司重新制定了整合营销发展规划，全面重构组织架构、业务流程、产品体系和电商模式。经过近两年调整，M公司以全新的产品体系亮相市场，开启新商业模式，公司经营迈上一个新台阶。
企业发展困境成因M公司业绩下滑，主要源自五个方面原因。
1. 饮用水市场发生明显变化
近年来，饮用水市场在消费需求、产品性能和产品包装方面发生了明显变化，主要体现在：
（1）消费者食品安全意识不断增强，桶装水二次污染问题引发的市场担忧情绪逐渐加剧，导致以19L规格为代表的大号桶装水需求呈明显下降趋势。
（2）消费者健康意识不断增强，对饮用水的新鲜度要求提高，同时对其功能性也日趋关注，活性水、碱性水、营养水等新型饮用水产品不断挤压桶装饮用水市场空间。
（3）从饮用水产品规格与包装设计来看，饮用水产品呈现品质高端化、大桶水小型化、小瓶水大型化的发展趋势。
M公司饮用水产品主要包括19L、 5L、4L桶装水和500ml纯净水、盐汽水及矿泉水，产品亟待创新和结构调整，以适应市场需求的变化。
2. 卡券市场规模收缩
2012年11月1日，《单通途商业预付卡管理办法（试行）》正式施行。以集订分送业务为代表的卡券销售与使用日趋规范，发卡规模受到限制。以上海为例，2009年预付费消费卡刷卡金额达到200亿元高点之后，规模逐年下降。另一方面，随着结算技术发展和市场监管完善，数字化结算卡和网络会员制异军突起，进一步压缩了预付费实体卡发卡规模。
长期以来，集订分送业务每年为M公司带来上亿元销售收入。在预付费卡市场整体收缩的情况下，此项业务受到严重影响。M公司的预付费卡券主要包括水票、团购卡和限额购物卡三种类型。水票直接对应19L饮用水产品、团购卡对应限定价格的团购套装商品、购物卡面值从100〜1000元不等。三类卡券可以在M公司电子商务网站上兑换或购买商品。
3. 传统电商淡出市场
M公司下属电子商务公司拥有自主运营的电子商务网站，虽然支持用户在线下单购买商品，但市场知晓度和影响力可以忽略不计。纳入电商业务的还包括400热线电话订购服务。
M公司电子商务网站和热线电话的收入90%以上来自预付费卡用户在线充值后购买或兑换所需商品，其中又以19L桶装饮用水产品占比最大。严格来说，这并非在线电子商务交易，而是在线兑换，实质是M公司集订分送业务交付环节。
反观目前电子商务的发展趋势，呈现出平台化、综合化、标准化和人性化等特点，在定位上更强调客户购物的一站式、方便性、趣味性、返利性。在电子商务终端介质方面，传统电商网站早已淡出市场，以微信小程序、个性APP和抖音为代表的新型购物应用成为消费者网络购物首选。遗憾的是，M公司目前的电子商务网站并不具备这些购物应用的功能，这也是该公司在电子商务市场未能突破的重要原因。
4. 陷入“趋低营销”困境
受市场竞争和消费者购买心理等因素影响，目前国内消费品市场总体仍处于“趋低营销”阶段，即市场主体依靠低价、打折、买赠组合等方式吸引消费者，以赢得市场份额。“趋低营销”做法简单、效果直接，但易产生掺杂使假等不良行为，久而久之导致劣币驱逐良币现象发生。M公司增收不增利，其中一个重要原因就是在市场竞争压力下被迫采取了低价营销。
随着消费者对产品品质、食品安全和特殊功能等需求不断提升，未来快消品市场将逐步走向“趋高营销”，即市场主体以品牌和品质为保证，完善产品结构、做高产品价值、做实产品价格，从而获得消费者对产品内在价值的认同。
M公司是一家百年老字号，拥有品牌和品质的内在价值管理体系，在上海乃至长三角地区消费者中拥有广泛的品牌认同。品牌是M公司一笔重要的无形资产。M公司只要持续优化产品结构，打造与竞品的差异化竞争优势，即可稳步构建“趋高营销”发展模式，巩固基础消费群体，拓展新的消费市场。
5. 运营管理尚待突破
一是客户未能转化成用户。M公司宣称在近三十年发展中积累了20多万名用户，但经过深入分析后发现，这些用户主要是预付费卡的最终使用者。严格来说他们并不是用户，而是客户。这是因为M公司占比80%以上的集订分送业务是被集团客户购买，属于行政化采购，即政府和大中型企业购买水票、有价卡券之后自用或作为福利发放给员工，这对于最终用户来说是一种典型的被动消费。而用户则指个人和家庭为代表的终端自主消费群体。M公司没有做好客户向用户的转化，从而无法激发20多万名沉默用户的自主消费行为。
随着移动电子商务全面普及，团购模式改变了传统的面向单位采购、行政采购的集中采购模式，形成基于电子商务平台、微信小程序、微信群等为载体的在线拼团、O2O营销等社交电商模式。M公司电子商务网站的应用功能、技术架构主要定位于集订分送业务的交付设计，在线商品的交易功能有限，与当前基于电子商务平台形成的团购模式完全不同，属于传统团购模式。
二是终端网点资源挖潜不足。M公司在上海有近400家水站，这是一项优质资源，有利于企业贴近终端用户实现商机转化；如果运营得当将形成较大的杠杆传导动能，增加新业务增长点。但目前情况是，水站归水厂管理，而且大多是加盟方式，规模大小参差不齐，完全不受公司管控，缺乏统一的服务标准与品牌管理举措，很多延伸业务商机与深层价值没有得到挖掘。
三是企业运营成本过高。M公司下属的水厂、物流公司和电子商务公司围绕饮用水产品形成自有供应链，各公司之间独立核算。水厂负责饮用水产品生产，并拥有独立储运资源。物流公司既要承担水厂的运输配送，又要承担其他集订分送商品的终端配送。电子商务公司负责水产品和其他商品的销售，并与物流公司共同承担对市内中转仓库的管理。
上述运营管理现状导致在M公司这个市场主体框架内产生大量业务交叉和利益纷争，造成管理效率低下、企业运营成本过高。
整合营销解决方案1. 强化核心业务，撬动沉默用户
突出优选、生态、健康、高档、差异化、创新的产品形象，开发饮用水系列产品及相关衍生品。
当前国内消费市场呈现出消费升级和健康生态两大趋势。M公司可基于饮用水业务，将自己塑造成健康饮水专家；同时，整合电子商务资源为客户提供优选、生态、健康的水产品，将品牌形象从饮用水延伸至健康食品的提供者，形成特色商品品类，与其他电商平台进行差异化竞争。在饮用水以外的选品上，除了M公司生产的食品，还要重点引入国内外具有潜力的生态食品、健康食品，通过新品品鉴、社区团购、组合礼包等灵活营销策略在线上和线下一起销售，以此撬动20万名沉默用户主动消费。
2. 创新团购服务，扩大增利空间
在传统水产品集订分送业务的基础上，增加生活类特色商品、福利类特色商品的比重，改善传统团购业务的商品结构。
M公司拥有一批由集订分送业务所形成的团购客户，以及背后的庞大用户群，由此形成企业的资源优势。基于良好的品牌声誉，M公司应牢牢抓住传统团购这一主营业务带来的客群。同时，除了集订分送卡，还应基于重新构建的电子商务平台为用户提供数字化卡券，延长团购业务生命周期、拓展服务范围、扩大增利空间。
集订分送业务很难形成最终的客户主动消费行为，因此还需借助产品结构调整、电商平台升级，激发终端服务网络潜力，拓展在线拼团、社区团购等新型团购业务。
3. 拓展预付费卡消费服务功能
开发新的营销组合，拓展服务项目，改变终端用户对预付费卡的被动消费局面，突破卡片限额带来的心理界限，激发用户追加消费的可能，实现从客户到用户的实质性转变。
受政策影响，集订分送卡（预付费卡）从“多用途预付费卡”向“单用途预付费卡”转变，支付结算日趋规范，且能够通过微信、支付宝和银联进行充值，其本质是预付费卡可为用户提供组合服务的能力。因此，拓展预付费卡消费服务功能的关键在于扩大合作商家名单和提升用卡结算的便利性。
集订分送业务是M公司的“定舱石”，调整应采取审慎态度。在战略上，M公司应紧盯市场龙头企业的运作方式，借鉴其对预付费卡兑现的新型营销组合模式，完善自身产品服务体系。在战术上，应实施“双向引流”策略，即预付费卡为电子商务平台引流、电子商务平台为消费服务升级引流，拓展预付费卡的消费服务功能，扩大电子商务服务的业务增量。
4. 升级电子商务平台
电子商务行业已经进入数字化、智能化、社交化和自媒体化时代，但M公司现有的电子商务运营模式显然落后于时代，因此必须尽快完成对现有电子商务网站及其商业模式的全面升级。
5. 组织机构与产品结构调整
以降低企业运营成本、提高管理效率、拓展市场增量空间为基本定位，消除M公司在运营管理中存在的问题，打造统一市场主体的品牌竞争力。
组织结构调整的目标是消除M公司在生产环节、物流环节和营销环节中所存在的业务交叉、利益纷争及管理冗余。M公司发展瓶颈的实质是产品结构和服务结构的单一性。产品结构调整包括自有产品和经销产品两个方面，自有产品以品牌、品质为导向进行调整，经销产品以电子商务服务为导向进行调整。
重构组织架构、产品体系及电商模式M公司整合营销战略规划经多次讨论及完善，最终形成战略规划实施方案。
1. 以电商为导向调整组织架构
M公司组织架构调整的重点是：业务职能调整，聚焦统一市场主体的协同性，避免涉及资产结构调整。
M公司组织架构调整的内容和主要成效体现在两方面。
（1）聚焦统一市场主体的营销功能。M公司作为一家集团性企业，此前一直以集团管控模式为主，所属企业均为独立法人并各自承担经营目标，企业之间完全按照市场机制独立核算，导致各公司经常产生利益纷争。调整后，M公司提高电子商务公司的职能地位，建立以电子商务为导向的协同发展机制，领导层、管理层围绕这一机制重新进行职能定位，全面聚焦M公司统一市场主体的营销功能。
（2）以统一市场为导向整合各公司的业务职能。一是水厂和物流公司合并，二是物流仓储业务全面外包，三是建立以电商运营为主导的业务响应机制。如图1所示，图中左侧的灰色部分是经过组织架构调整后优化的业务。
经过调整，M公司各业务板块在集团框架内完成了基于业务的实质性整合，节省了自建物流体系的运营成本，订单响应效率有效提升。最大程度发挥各板块在资源整合方面的协同优势，并提升了品牌管理。
2. 基于BCG矩阵重构产品体系
因单一产品销量占比过大、缺少适应市场需求的畅销新产品，M公司调整自有产品结构，巩固金牛产品，打造明星产品，重塑产品体系。
图2是基于BCG矩阵对M公司饮用水产品所进行的定位分析，首先确定了瘦狗类和问题类产品，并提出应对策略。
（1）瘦狗类产品拓展空间。从饮用水市场现状及发展趋势看，19L大桶饮用水属于严重同质化产品；从公司发展角度看，虽然该产品销售额占比最大，但增长趋势明显放缓，利润率也持续走低。因此，19L大桶饮用水产品在M公司的产品发展规划中处于瘦狗类区间。应对策略是，通过创新服务，在19L大桶饮用水入户配送终端发力，拓展饮用水周边产品或社区团购等延伸服务空间。
（2）淘汰问题类产品。一是不具市场竞争力的产品，如500ml瓶装纯净水产品可逐渐退出市场，减少企业运营的边际成本。二是确定电子商务平台化运营发展定位，实现商品在线零售，拓展新型团购，激发20多万名用户在电商平台上的自购和复购行为。
通过对M公司现有饮用水产品在市场定位中的类别分析，确定各类产品的发展方向。经过不断调整完善，实现如下成效。
（1）巩固金牛产品。准确把握饮用水产品发展趋势，增加桶装水规格，重点开发5L、4L、3.5L等规格小桶纯净水与矿泉水产品。在营销策略上，一是突出健康饮水理念，传播小桶水能避免二次污染的包装优势；二是引导家庭餐厨用水消费观，突出小桶水更新鲜带来的美食体验，打破消费者对饮用水产品使用范围的传统观念；三是大力推动小桶水加热设备的配套销售。
（2）打造明星产品。虽然M公司在瓶装饮用水市场总体占比不高，但也拥有几款特色饮用水产品，如盐汽水、深岩矿泉水、天然苏打水等。近年来，M公司又开发了几款定位于时尚潮品的碳酸饮料产品。这些产品具有一定特色，在口感上也有独特辨识度，拥有较为稳定的消费群体。
M公司针对这类产品的营销策略是注重品牌管理与品质管控，打造饮用水领域的明星产品。
（3）其他产品创新与市场开拓举措。一是通过与高端饮水机企业合作，开发适用于家庭和单位的小型饮水机产品，并制定灵活的组合营销策略与小桶饮用水产品联合销售；二是开发与泡茶相互配合的水产品及个性水杯，打造周边时尚潮品系列。这两项产品创新与市场开拓正稳步落实和推进，前者已经取得一定的市场增量。
3. 重构电子商务服务模式
以重建电子商务网站为基础，贯彻平台化服务理念，推动M公司供应链资源整合与营销服务结构的战略性调整，实现在线商城、社交电商、直播电商、在线团购等电子商务功能。
基于M公司的双向吸引力分析，如图3所示，重新定位电子商务服务模式，确定电子商务平台的开发计划。自行开发，还是入驻现有行业性电子商务平台？M公司基于减少自行开发的项目风险、实现最佳投入产出比的考虑，最终采取了一种综合性建设方案。
（1）围绕核心业务及延伸服务，自建电子商务平台（含购物APP）。一是实现自有产品和经销商品的全方位在线销售功能，通过线上集客、线下导流策略，激发用户在不同场景下的购买行为。二是发展B2B2C模式，即“自营+招商”模式。由于M公司拥有20多万名较为固定的饮用水终端用户，且在集订分送业务交付中形成较强的服务黏性，所以对供应商以及品牌商品生产企业具有很大吸引力。因此，新电子商务平台要提供网店功能，广泛吸引供应链企业入驻。三是融合新型团购功能，优化集订分送卡兑付配送服务流程，增加热点推荐、促销推送、电子卡券、在线拼团以及社区团购等服务项目，激发近400家终端配送网络的潜在市场价值。
（2）充分利用现有电子商务领域的公共资源，借助微商城、京东、抖音电商等电商服务平台开启多渠道营销。在M公司重构电子商务平台的过程中，还通过客服外包、智能机器人等方式优化电话营销服务功能，进一步降低企业运营成本。
4. 激发水站潜力，开启新零售模式
提升水站的终端地位，将全市近400家水站作为社区配送点和商品自提点，不断推出新产品组合或服务组合，形成面向社区的线下服务网络与创新营销空间，开启新零售模式。
（1）明确水站定位：M公司自有饮用水产品及在线销售商品配送与自提点；M公司电商平台及手机APP二维码张贴点；新产品线下首发、品鉴及促销活动节点；冷链商品配送终端；用户退换货的主要节点；促销信息与促销海报线下发布节点；基于电子商务平台代理广告业务的信息推送节点；产品体验、用户反馈等信息采集与市场调查活动的入户节点。
（2）M公司完成自有电子商务平台开发后，参考菜鸟驿站模式，构建集配送、存储、自提为一体的社区终端便利服务体系。改变水产品单一送货模式，拓展蔬菜生鲜、生活日化等全线快消品的终端配送与服务能力，并按照订单配送量进行服务费用结算，此举增加了水站收益，提升了与其他快消品企业的合作黏性。
水站包括加盟和自营两种类型，发挥水站潜力的关键是对加盟水站和自营水站实施一体化管理。为此，M公司对水站门头按统一风格进行设计和装修，对水站内部开展空间规划，实施商品定制管理，塑造品牌形象。上述举措改善了加盟水站的整体形象，扩展了其收入来源，得到加盟水站积极响应，为全面推进新零售模式奠定了基础。
5. 提高价格竞争力策略
构建以品牌、品质和差异化为核心的“趋高营销”策略，是M公司整合营销战略下一阶段实施重点。“趋高营销”主要包括“趋高定价”和服务体系建设两方面内容。
“趋高定价”核心价值是做高产品价值、做实产品价格，使消费者认同产品内在价值，构建稳定的价格基础。近年来M公司全面推进健康、生态、养生理念，产品品质实现整体提升。整合营销战略稳步推进及产品结构调整为“趋高定价”创造了前提条件。未来M公司可适当提高产品与特色服务价格，实现差异化竞争。
在“趋高营销”服务体系建设上，M公司应在品牌、品质、特色产品和特色服务四方面发力。目前这四个关键要素在M公司的表现还不尽如人意，需要加大投入和持续优化。主要改善措施包括：加强品牌建设投入、引入绿色生态食品领域的战略合作伙伴、改善特色产品包装风格、发挥电子商务平台与终端配送网络优势、面向C端和B端推出具有竞争力的特色服务。
